創(chuàng)業(yè)第一重要的事情是做出產(chǎn)品，但并不是每個初創(chuàng)公司的創(chuàng)始人都恰好有產(chǎn)品管理經(jīng)驗(yàn)，或者說能在早期就招到資深產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)入公司。
創(chuàng)業(yè)初期，大部分創(chuàng)業(yè)公司招不到經(jīng)驗(yàn)豐富的產(chǎn)品經(jīng)理。即使是非產(chǎn)品背景的公司創(chuàng)始人，沒有做產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)，也不得不自己上，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)做出產(chǎn)品。
然而，越是公司早期，產(chǎn)品開發(fā)管理的工作就越是重要，甚至是決定公司成敗的關(guān)鍵。因?yàn)檫@個時期往往工程開發(fā)資源極為有限，能保持專注、優(yōu)先級清晰是最重要的事情。而且，公司仍然在尋找「產(chǎn)品市場匹配」（Product Market Fit,PMF）的過程中，在創(chuàng)業(yè)的時間和錢消耗完之前，需要不斷交付階段性成果，需要快速迭代。
所以，在招到合適的資深產(chǎn)品經(jīng)理之前，為了確保公司保持專注和快速迭代，創(chuàng)始人應(yīng)該學(xué)會做哪些事情？
1. 任何時候都清楚并能貫徹公司本季度最高優(yōu)先級的事情
這一條聽起來簡單易懂，但是實(shí)際執(zhí)行起來非常難。如果沒有很強(qiáng)的紀(jì)律性和時刻專注于最重要事情的意識，很多公司創(chuàng)始人會被最新冒出來的主意，或者是最新遇到的問題（需要滅火的地方）把注意力吸走。
如何決定公司最高優(yōu)先級是什么？根據(jù)公司當(dāng)前的狀態(tài)是在「產(chǎn)品-市場匹配」PMF 之前還是之后，有所區(qū)別：
- PMF 之前：最高優(yōu)先級是你想要證明或證偽的關(guān)鍵業(yè)務(wù)假設(shè)，包括客戶獲取、產(chǎn)品吸引力和粘性以及商業(yè)模式。
- PMF 之后：最高優(yōu)先級是為了進(jìn)入下一個階段，獲得下一輪融資，業(yè)務(wù)需要達(dá)到的關(guān)鍵指標(biāo)里程碑。
不僅創(chuàng)業(yè)公司 CEO 需要在任何時候都清楚公司的優(yōu)先級，公司其他管理層也應(yīng)該始終能夠清晰和對齊公司的優(yōu)先級。在做每個產(chǎn)品決策的時候，都參照公司最高優(yōu)先級來決定。
2. 產(chǎn)品的主意和功能跟公司最高優(yōu)先級相對應(yīng)，停掉其他無關(guān)事項(xiàng)
可以去看一下產(chǎn)品路線圖，或者公司的 JIRA/Trello/Asana 等任務(wù)管理工具，當(dāng)你看到長長的列表，你能確保每一項(xiàng)任務(wù)都能對公司本季度的最高優(yōu)先級事項(xiàng)有所貢獻(xiàn)嗎？
如果不能，那就把它移到待辦清單里，不要現(xiàn)在就花資源去做——就算這個功能是你或者你的投資人很想要的，或者你感覺是個特別好的主意。
任務(wù)里面的產(chǎn)品 Bug、用戶體驗(yàn)修復(fù)和其他維護(hù)型的工作，看起來都是應(yīng)該去做的。
這一點(diǎn)對于所有公司來說，無論大小和所處階段，都是最常見的挑戰(zhàn)，但是創(chuàng)業(yè)公司資源有限，所以判斷起來就更難。這里有兩種可能的方法：
- 方法1：定義「關(guān)鍵事項(xiàng)」的門檻，任何達(dá)不到這個閾值的事項(xiàng)都進(jìn)入待辦清單。舉例來說，對于電子商務(wù)公司而言，任何涉及支付和讓客戶付費(fèi)的事項(xiàng)都是關(guān)鍵事項(xiàng)。
- 方法2：分配一定的工程師資源帶寬和時間來進(jìn)行項(xiàng)目維護(hù)。比如說：每周利用 5% 的工程帶寬，讓團(tuán)隊(duì)知道他們可以消除掉一些任務(wù)，能夠取得進(jìn)展。根據(jù)產(chǎn)品交付的節(jié)奏，可以在每次產(chǎn)品沖刺周期中不斷迭代，找到合適的時間分配比例平衡點(diǎn)。
3. 專門花時間來評估要做的事情對目標(biāo)的影響程度，據(jù)此來確定優(yōu)先級
作為一個早期階段的、團(tuán)隊(duì)規(guī)模很小的創(chuàng)始人，你可能不覺得有必要這么嚴(yán)格地來花時間確定每件事的優(yōu)先級，你可能覺得只需要自己在腦子里斗爭一下，或者跟其他公司管理層爭論一下就能得出結(jié)論。
然而，如果沒有一個固定的流程來決定下一步開發(fā)什么，你很快就會發(fā)現(xiàn)你的產(chǎn)品待辦清單上的條目在瘋狂增長，很難判斷工程團(tuán)隊(duì)究竟有沒有把時間花在當(dāng)下最能產(chǎn)生影響的事情上。
如何判斷影響（impact）？
很多情況下，要看是否學(xué)到東西，比如證明某個假設(shè)是不可行的，然后就能繼續(xù)驗(yàn)證其他假設(shè)；或者說，這個事情能否能夠直接影響到你的收入、你的利潤以及產(chǎn)品粘性、產(chǎn)品留存指標(biāo)。
4. 強(qiáng)迫自己以及團(tuán)隊(duì)去設(shè)計和發(fā)布「小但可用」的產(chǎn)品
當(dāng)你有一個強(qiáng)烈的產(chǎn)品愿景，相信你的產(chǎn)品將會擊敗市面上所有競爭對手，你就會傾向于構(gòu)建一個大的產(chǎn)品版本——「這個大的產(chǎn)品版本發(fā)布之后，就能解決所有問題！」
但問題是，大部分情況下需要花費(fèi)幾年時間，花費(fèi)幾十個工程師才能實(shí)現(xiàn)這個愿景，而那時候市場早就發(fā)生了變化。
對于早期階段的創(chuàng)業(yè)公司而言，爭取實(shí)現(xiàn)偉大的產(chǎn)品愿景當(dāng)然是重要的，但是更重要的是不斷輸出對業(yè)務(wù)能產(chǎn)生直接影響的產(chǎn)品功能。如果是需要利用你們公司 3 個工程師全力以赴 9 個月的時間來開發(fā)一個重要的版本，期間沒有任何市場反饋和用戶反饋，那成本就太高了，畢竟創(chuàng)業(yè)的種子輪階段通常只有 18 個月的驗(yàn)證時間。
有兩種方法把產(chǎn)品做。
- 試驗(yàn)式的設(shè)計：如果你打算開發(fā)一項(xiàng)耗時比較久的重要功能或啟動一個產(chǎn)品——我認(rèn)為如果需要超過 1 個月的工程資源就屬于耗時比較久，那就要質(zhì)疑為什么要開始這樣的項(xiàng)目。你有足夠的數(shù)據(jù)或者用戶或者市場驗(yàn)證來支持你的假設(shè)嗎？如果縮減到一周時間的輕量級試驗(yàn)式產(chǎn)品設(shè)計，會不會更好一些，也降低工程師時間被浪費(fèi)的風(fēng)險？
- 把產(chǎn)品切成小塊：我通常用賽百味的 12 英寸三明治來比喻那些開發(fā)起來太復(fù)雜、耗時太長的產(chǎn)品，他們通常可以像大號的三明治一樣，可以切成小塊。每個小塊都應(yīng)該對業(yè)務(wù)有直接影響，或者可以驗(yàn)證一個假設(shè)，從而幫助你未來更高效地部署資源。
5. 交付、溝通，然后不斷重新排列優(yōu)先級
無論公司處在什么階段、團(tuán)隊(duì)規(guī)模大小，你應(yīng)該有一個明確定義的 3 到 6 個月的產(chǎn)品路線圖。這一點(diǎn)需要很強(qiáng)的紀(jì)律性，尤其是對于早期階段初創(chuàng)公司而言，這樣才能每天都感受到變化，每天都會出現(xiàn)需要滅火的地方。如果你不設(shè)定目標(biāo)，就永遠(yuǎn)達(dá)不到目標(biāo)，尤其是當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)缺乏前瞻性的時候。
你的產(chǎn)品在一年以后會變成什么樣仍然是模糊的，但你應(yīng)該很確信，未來 3 到 6 個月希望產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)什么狀態(tài)。如果數(shù)據(jù)或者市場發(fā)生了變化，那就及時來調(diào)整優(yōu)先級——產(chǎn)品路線圖并非一成不變，反而應(yīng)該是動態(tài)的，作為重新設(shè)定優(yōu)先級的基準(zhǔn)。
你和你的團(tuán)隊(duì)需要對該路線圖負(fù)責(zé)，與投資者/董事會溝通以設(shè)定期望，也讓他們來幫助你集中精力。
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