在這篇文章中，我將帶你一步一步地學習如何準備、執(zhí)行和分享成功的用戶訪談：如何列出訪談必要問題？如何讓你的團隊對你正在進行的研究更感興趣？我們還將討論如何找到用戶動機的根源：什么問題最重要？什么問題在用戶研究中是完全沒有價值？
用戶訪談可能是尷尬的、令人卻步和奇怪的，但用戶訪談對于理解用戶需求和目標也是非常有用的。一次成功的用戶訪談能給你很多可執(zhí)行和測試的洞見。在這篇文章中，我將概述你必須采取的步驟，幫助你的訪談質(zhì)量更上一層樓。
在我職業(yè)生涯的初期，我曾經(jīng)很害怕訪談。我會帶著我的提綱去訪談，同時暗暗期望被訪人不會出現(xiàn)。如果他們出現(xiàn)了，我只會潦草的提問，然后滿足于我聽到的任何答案——只是為了結(jié)束這令人不舒服的折磨。當然不用說，我的大部分訪談都沒有什么洞察。逐漸的，我進行了大量的訪談練習，嘗試了多種技巧去尋找問題的根源，F(xiàn)在我開始享受訪談。在過去，沒有任何人能指導我，所以這篇文章的一些建議，其實是希望給到過去的我的。
1. 概述必要問題
你經(jīng)常會看到一些公司定期與他們的用戶交流，但是卻很難有新的見解。這種情況發(fā)生的原因是對于他們而言，訪談已經(jīng)是例行公事而不是好奇心。這些調(diào)研沒有聚焦在必要的問題上，它更像是“讓我們與用戶聊聊，看看是否一切正！薄
Lewis Carroll 為愛麗絲和柴郡貓創(chuàng)造了一場經(jīng)典的對話：
愛麗絲: “請你告訴我，我應該往哪條路走？”
柴郡貓: “這很大程度上取決于你想去哪里！
愛麗絲: “我不在乎去哪里。”
柴郡貓: “那么你走哪條路并不重要！
調(diào)研也是如此。不了解你到底想研究什么是不可能得到任何有效洞察的。畢竟如果你不知道你在尋找什么，你怎么能期望會收獲一些東西呢？
必要問題將指導你形成訪談問題和引導你的訪談。它可以像“我們的用戶如何看待我們的價值主張服務(wù)?”一樣宏大，或者像“為什么人們使用 x 功能?”一樣具體。當你勾勒出這個問題時，一半的調(diào)研工作已經(jīng)完成了(也許是三分之一)。
2. 召募用戶
有了適當?shù)某闃蛹记，洞察問題所需要的訪談次數(shù)會大大減少。根據(jù)你在研究中所處的階段不同，你可能需要使用不同的抽樣方法①。
如果你正處于發(fā)現(xiàn)階段，并在尋找深層次的答案（high-level answer ），那么你就需要拓寬你的用戶群體。招募不同類型的參與者，以獲得不同的觀點。
如果你想知道人們是如何或為什么使用某個特定功能的，你只需要抽樣那些在特定時間內(nèi)使用過該功能的人。否則，如果花費時間對所有人進行調(diào)研，那么你會發(fā)現(xiàn)你得到的都是常見的表層洞見，而并不能深入問題的根部。
3. 搭建舞臺
不管是線上還是線下的訪談，你都可以用一個簡短的閑聊開始：介紹一下你自己，聊聊天氣或者一些日常的事情。不過不要在閑聊上花太久，這只是一個小熱身來弄清楚他們可能是哪種類型的用戶。
開場做的差不多之后，你可以解釋一下訪談的大致內(nèi)容范圍。這將幫助你的用戶進入正確的思維模式，回憶他們最近的經(jīng)歷。如果你的參與者扯遠了，你需要把談話引回到話題時，之前設(shè)定的訪談范圍也能幫你拉回話題。
tips：提醒你的訪談對象無論如何都要說實話，不要因為擔心反饋傷害到你（設(shè)計師）的感情而有所隱瞞。如果你計劃錄制訪談（我強烈建議這樣做），請不要忘記請求訪談對象的許可。
1. 總是問追蹤問題
追蹤問題*（follow-up questions）和探測性問題*（probing questions）②的目的是為了深入受訪者的回答，揭示他們言行背后的真正動機。讓我們看個例子：
Q：你為什么一天吃一個蘋果？
A：當然是為了健康，這樣就不用看醫(yī)生了！
在給出這個深層次答案之前，先問問自己: “用戶吃蘋果是因為他們想保持健康，這個答案足夠了嗎？我是否真的理解了用戶每天吃一個蘋果的真正動機?”答案是否定的。
在這個時刻，你必須更深入地挖掘，以了解為什么這個用戶想要遠離醫(yī)生？你可能認為原因是顯而易見的: 沒有人愿意去看醫(yī)生，或者沒有人愿意生病。但事實并非如此，人類是非常復雜的生物，對你來說顯而易見的事情對其他人來說很少遇到。
如果你決定跟進這個問題，請你一定要追問“為什么”，你可能會發(fā)現(xiàn)一些有趣的見解，例如這個受訪者家里有遺傳病，因此他們覺得有必要調(diào)整自己的飲食。
注釋：深度調(diào)研②*
真實的深度訪談中會出現(xiàn)主要問題 （main questions） 、追蹤問題 （follow-up questions） 和探測性問題 （probes） 三種類型。
其中主要問題就是我們在訪談提綱中列出的內(nèi)容。
追蹤問題和探測性問題多屬于臨場發(fā)揮，追蹤問題是為了獲取受訪者對自己提到內(nèi)容的解釋，鼓勵對方給出細節(jié)。而探測性問題則能夠幫助控制訪談的深度和控制主題。
2. 當有疑問要追問清楚
你是否曾經(jīng)有過這樣的經(jīng)歷: 你告訴別人一件事，但不知怎么的卻被完全誤解了？《認真傾聽》（Listen like you mean it）③的作者（曾與推特、領(lǐng)英和Pinterest合作研究）稱之為“雙軌對話”。
當你覺得你的對話“進入了第二個軌道”，你不完全能確定用戶到底在說什么時，不要猶豫，要求他解釋。人們有各種各樣的口音，有成千上萬的方式來表達他們的想法。第一次無法掌握信息并不是你的錯。此外，要求解釋回答也可以向用戶表明，你正在積極傾聽他們要說的話。但是，盡量不要在一次會議中過于頻繁使用解釋，以避免給人留下一個“漫不經(jīng)心的聽眾”印象。
要想進行成功的訪談，你必須把你的心態(tài)從“我全知道”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙粺o所知”。
你可以這樣嘗試：
- 承認你一開始就沒有理解：“對不起，我不太理解那一部分，請問你可以解釋一下嗎？”
- 按照你的理解復述他的話，并詢問是否正確：“如果我沒理解錯的話，你每天吃一個蘋果是讓醫(yī)生遠離你？”
3. 避免誘導性問題
因為預先假設(shè)和過往經(jīng)驗的影響而產(chǎn)生偏見（片面的理解）是一件很正常也無法避免的事情。畢竟我們只是普通人。然而能夠識別自我的偏見，并且保證我們提出的問題不會影響受訪者，這種能力能讓我們成為一個好的采訪者。
例如：不要問“你對我們的產(chǎn)品/功能有多滿意?”而是問一些比較中性的問題，比如“你從我們的產(chǎn)品中獲得了什么樣的體驗?”。第一個問題意味著你已經(jīng)預設(shè)回答者的答案是滿意的，這顯然是不可能的。而第二個問題給你的受訪者留下了提出負面回答的空間。
正如我已經(jīng)提到的，人類是有極度有偏見的生物。所以如果你想真正理解某人的經(jīng)歷，試著加上“你上次這樣做是什么時候?”或者“告訴我你最近一次使用 x 產(chǎn)品的體驗”。這些問題有可能真正揭示用戶用你的產(chǎn)品做了什么，而不是干巴巴地自我評估他們認為自己在做什么。然而，一定要把這些問題和一般性提問一起使用，以避免產(chǎn)生近因偏差*。
注釋：近因偏差*
人們在判斷事物發(fā)展趨勢時，會認為未來事件將會和近期體驗高度類似。這可以說是某種“可利用性法則”（availability heuristic）——不恰當?shù)匾宰钊菀渍J知的信息來作為思考的基礎(chǔ)。這還是一種普遍的心理學特征。（維基百科）
4. 使用他們的語言
不僅要注意你的用戶要說什么，還要注意他們?nèi)绾翁峒澳惝a(chǎn)品的功能和特性。通常下拉列表（dropdowns）會變成列表（lists），信息流（feed）會變成圖庫（gallery），等等。記住你要記下用戶的這些叫法，并且在訪談中參照用戶的方式來稱呼這些特征和功能（不管這聽起來有多奇怪或愚蠢）。
這種方法有助于節(jié)省重復問題的時間，并確保你們都說同一種語言，因此增加了獲得有價值見解的機會。
1. 儲存洞察
即使您的組織對用戶研究不感興趣，但在把洞察記錄和儲存在一個所有人都可以訪問的地方仍然很重要。我強烈建議錄制每個訪談，這樣你可以隨時復盤它。在進行非結(jié)構(gòu)化或半結(jié)構(gòu)化的訪談*時，你會記錄大量的信息。顯然，不是你聽到的所有內(nèi)容都會與當前的研究主題相關(guān)，但它可能在未來派上用場。除了錄制，你還可以轉(zhuǎn)錄成文本或者做一些筆記。（我錄制了我 90%的訪談，并且做了簡短的總結(jié)儲存在相同的地方。）
同樣，我強烈的建議你在訪談過程中使用標簽。從現(xiàn)在起的兩三年內(nèi)，你將積累大量的洞察，因此標簽將在桌面研究中派上用場。（未來的你一定會因為這個舉動而感謝你圖片）
注釋：訪談分類*
訪談按照特點可分為非結(jié)構(gòu)式訪談 （unstructured interview） 、半結(jié)構(gòu)式訪談 （focused or semi-structured interviews） 和結(jié)構(gòu)式訪談 （structured interview） 。
詳細內(nèi)容可以參閱《聽見更多：萬能的深度訪談》（鏈接在底部參考閱讀中②）
2. 分享洞察
我經(jīng)常聽說設(shè)計師和研究人員正在努力激發(fā)非設(shè)計團隊成員對研究結(jié)果的興趣。讓所有團隊成員都參與研究會議對于成為一個真正成為以用戶為中心的公司非常重要。那么，你如何讓你的團隊覺得你的研究有用處，并改變他們的思維模式呢？
先試試水吧！把所有人聚集到一起，并且讓他們睜大眼睛看看自己的產(chǎn)品存在多少問題，這聽上去是一個很有誘惑力方法。但是，避免采用過于正式（隆重）的演示和會議，這可能會影響你同事本身的工作流程和進度（占用了他們太多的時間）。這樣不管你的洞察有多么的犀利和精確，你的同事腦子里想的都是：“你的洞察很好，但因為這次會議，我的工作沒完成”。
可以先從異步的方式開始。通過 Slack（國內(nèi)當然是飛書和釘釘了）和你的團隊分享一些微小的洞察。記住，不要超過兩句話，并且使用列表符號（bullets）和 emojis 來降低他們的理解成本。當你看到有人開始提問題的時候，這意味著你可以開會了，但是記住會議時間不要太長（不要超過 30 分鐘）。
在創(chuàng)造以人為中心的產(chǎn)品時，用戶訪談可能是最有力的工具？赡軇傞_始的時候你會覺得難受，尷尬，但是相信自己一定真掌握它的。帶著清晰的頭腦來參加訪談，做好傾聽跟進的準備。多利用你錄制的訪談來評估你的訪談技巧，并找出需要改進的地方。
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